Cesta, ako môžeme zvýšiť úspešnosť dôležitých rozhovorov, spočíva v porozumení, čo všetko do rozhovoru vstupuje a čo môžeme urobiť pre dobrý priebeh rozhovoru. Tak, aby to nebola len príjemná či nepríjemná diskusia, ale aby skončila s očakávaným výsledkom. Pod výsledkom rozumieme jasné, obojstranne pochopené stanoviská.

Rada 1: Nepodceňujme kvalitnú prípravu na diskusiu

Pripravme sa na rozhovor najlepšie, ako v danom momente môžeme a vieme. Príprava vo veľkej miere závisí od konkrétnej situácie. Skúsme spolu zájsť do firmy Dobrý projekt, a. s. (meno spoločnosti je ilustratívne), a prakticky si prejsť jednotlivé kroky pred samotným rozhovorom.

Príklad z praxe – začiatok:

V spoločnosti, nazvime ju Dobrý projekt, urobili niekoľko významných zmien. Jednou z nich bolo vymenovanie šéfa projektového tímu Andreja do inej pozície. Na uvoľnené miesto pripravovali pár týždňov projektovú manažérku Janku. V procese prípravy sa napriek snahe všetkých zúčastnených začalo odkrývať, že Janka nemá predpoklady na pozíciu lídra. To, čo bolo na mieste projektového manažéra vítané (precíznosť, detailnosť, zákaznícky prístup), sa zrazu zdalo byť prekážkou na mieste manažéra. Roland, generálny riaditeľ, sa s HR oddelením dohodol, že začnú hľadať adekvátnu posilu zvonku. Bolo potrebné, aby NIEKTO povedal Janke, ako sa veci majú. Zdalo sa to o to ťažšie, že Janka bola skvelý odborník vo svojej oblasti a najmä veľmi dobrý človek. Nechceli o ňu prísť.

Rada 2: Zvažujme, kto bude s kým komunikovať

Veľmi starostlivo v takýchto situáciách zvažujme, kto bude s kým komunikovať. Vo väčšine prípadov je to jasné – šéf osloví zamestnanca. Občas sú na mieste výnimky. Napríklad ak pôvodný šéf odišiel a nový je tam len chvíľu (zamestnanec môže mať pocit, že nevie posúdiť situáciu v súvislostiach), prípadne niekto z tímu dočasne supluje pozíciu šéfa (nemusí mať potrebné zručnosti na vedenie rozhovorov). Vtedy je prínosné zvoliť iný prístup a nedržať sa striktne hierarchie. Dôležité je hľadať manažéra, lídra či kolegu – mentora, ku ktorému má zamestnanec najväčšiu dôveru. Človeka, u ktorého je jasné, že je v obraze a zároveň vie otvorene a s pochopením komunikovať. Jednoducho niekto, od koho to môže zamestnanec „zobrať“.

Príklad z praxe – rozhodovanie:

Po diskusii v Dobrom projekte, kto by bol najvhodnejší pre rozhovor s Jankou, padla voľba na generálneho riaditeľa Rolanda. Rozhodovali sa medzi riaditeľkou HR (vyznelo by to však príliš formálne, pretože nemá s Jankou užší vzťah, málo prichádzali do kontaktu), bývalým šéfom Andrejom (dobrá voľba z hľadiska poznania situácie i minulosti, ale nepresvedčivá z hľadiska garanta budúcich dohôd) a generálnym riaditeľom Rolandom. Roland Janku poznal z čias, keď ako spoločnosť ešte len začínali, vážil si ju, poznal jej úspešné projekty. Dúfal, že sa podarí nadviazať na predchádzajúcu dobrú komunikáciu a že so svojou manažérskou skúsenosťou zvládne náročnosť situácie bez straty dobrého zamestnanca.

Rada 3: Rozhovor si správne načasujme

Ďalším krokom je správne načasovanie rozhovoru. Problémom a ich riešeniam je najlepšie venovať pozornosť ihneď, ako sú aktuálne, a zbytočne ich neodsúvať. Výnimkou je, ak sme pod vplyvom nejakej nezvládnutej emócie, prípadne ak osobu partnera v komunikácii práve vnímame ako „nepriateľa“. Vtedy počkajme, aby nahromadené emócie trochu vyprchali. Zachovajme opatrnosť pri zbytočnom presúvaní termínu. Niekedy to môže byť považované za prejav neúcty (nezáleží nám na tom), čo sa následne prejaví otvorene či skryto v následnej komunikácii. Ak je naozaj nevyhnutné preložiť termín, ubezpečme kolegu, že vám napriek posunutiu termínu na rozhovore záleží.

Príklad z praxe – požiadanie o stretnutie:

V prípade Rolanda a Janky neboli pred rozhovorom prítomné negatívne emócie. Z jednoduchého dôvodu – Janka o probléme ešte nevedela. Možno existovali nejaké indície, predchádzajúca jemná, ale nedostatočná spätná väzba v rámci mentoringu (ak by bola otvorenejšia a dôraznejšia, firma by sa touto situáciou vôbec nemusela zaoberať). Roland požiadal Janku o stretnutie a urobil si dostatočnú časovú rezervu, aby nebol pod časovým tlakom a poskytol dostatočný priestor pre dialóg.

Rada 4: Zosumarizujme fakty a najdôležitejšie body

Aby sme rozhovor mohli viesť konštruktívne, pripravme sa aj z hľadiska faktov, aby sme nepracovali so všeobecnými vyhláseniami. Ak napríklad chceme hovoriť o nedostatočnom výkone či chybách, pripravme si konkrétne situácie tak, aby náš partner v rozhovore mal šancu pochopiť, čo presne máme na mysli. Zároveň nezabudnime zaznamenať aj dobré veci – ide nám predsa o to, aby sa obe strany mohli cítiť dôstojne a nie zahanbene. Platí, že všetko s mierou – aby informácie, tabuľky a výkazy pomohli diskusii, ale „nezabili“ ju.

Majme pripravenú veľmi konkrétnu predstavu – čo sú najdôležitejšie body rozhovoru. Jednoducho si odpovedzme na otázku, čo je želaným výsledkom. Keď sa v dialógu a v prípadných emóciách stratíme, pomáha to vrátiť sa k podstate veci. Pripravme si návrhy riešenia, ale zostaňme otvorení – argumentom, faktom, návrhom a pripomienkam. Neľpejme na dopredu pripravenej predstave – má byť ako vodiaca niť, nie železná reťaz.

Príklad z praxe – zvoľme otvorený prístup:

Roland požiadal o informácie o Jankinej príprave na miesto šéfa projektového tímu, o dosiahnutých výsledkoch v rámci mentoringu, aj o spätnú väzbu od kolegov. Rovnako si pripomenul najdôležitejšie úspechy v jej doterajšej pozícii. Uvedomoval si, že potrebuje veľmi otvorene povedať, že pripravovaný kariérny postup sa nebude konať. Janke i po týždňoch prípravy chýbajú tak veľmi potrebné manažérske zručnosti. Rovnako sa chystal vyzdvihnúť jej skvelú prácu na mieste projektového manažéra. Videl veľký potenciál v tom, aby jej boli zverené ďalšie významné projekty a zároveň aby pôsobila ako konzultant (odborný mentor) pre menej skúsených „projekťákov“. Možno by to mohla byť pre ňu vhodná obdoba realizácie. Bol otvorený aj iným návrhom, ktoré by prípadne mohli prísť od Janky. Nevie, či výsledok bude presne taký, ako by si želal – urobil však pre to maximum.

Ostáva posledné – nalaďme sa na rozhovor. Stačí krátka pokojná chvíľka. Uvedomme si, že na stretnutí nie sme len sami dvaja, ale aj naše individuálne presvedčenia, filtre, očakávania, dobré či zlé skúsenosti z podobných situácií.

Na záver stručné zhrnutie prípravných krokov:

  • Venujme pozornosť príprave náročného rozhovoru – pripravme sa najlepšie, ako v danej chvíli vieme.
  • Zvážme, kto je najvhodnejší na vedenie rozhovoru.
  • Vyberme si správnu chvíľu.
  • Pripravme si potrebné informácie.
  • Majme na pamäti, prečo rozhovor vedieme (čo chceme odkomunikovať).
  • Pripravme si návrhy na riešenie, ale buďme zároveň otvorení návrhom druhej strany.
  • Nalaďme sa na rozhovor.

Ešte si pripomeňme zásady otvorenej a neútočnej komunikácie – neobviňujme, nevyčítajme, nehodnoťme, hovorme vecne o potrebách svojich alebo firmy (o zásadách otvorenej komunikácie sme písali v časopise Zisk manažment 3/2019). Prejavme záujem o názor druhého. Buďme féroví a otvorení aj iným názorom. 


Autorky:
Martina Mošková, Managing Partner spoločnosti Be Balanced
Miroslava Košibová, Lektor a kouč spoločnosti Be Balanced 
Spoločnosť Be Balanced sa zaoberá tréningmi emočnej inteligencie, sebauvedomenia, komunikácie a leadershipu.
Zdroj: www.bebalanced.sk