Koncept otevřené firmy je ve světě stále vzácný, natož v Česku. Přesto ho Radek Petr zavedl v roli lídra týmu MoroSystems Orchestra. A nelituje.
Je to jeden z klasických podnikatelských příběhů: tři kamarádi založili softwarovou firmu MoroSystems, ta se z garážového projektu rozrostla na sto čtyřicet zaměstnanců a ročně vygeneruje obrat přes čtvrt miliardy.
Zároveň se v rámci této brněnské společnosti před třemi lety zrodil experiment. „Tak se tomu říká, ale já už to vlastně za experiment ani nepovažuji,“ usměje se Radek Petr.
S majiteli se domluvil na vytvoření týmu MoroSystems Orchestra, který se věnuje digitalizaci procesů a inovacím v oblasti projektového řízení. Pomáhá firmám nejen s nástroji, ale také s procesy a firemní kulturou.
„Ve firmách se lidé přou o kapacity, běží desítky projektů zároveň, chybí centrální evidence, lidé se hádají, vytvářejí hradby. Nefunguje to dobře. Snažíme se to zlepšovat i tím, jak sami fungujeme interně,“ vysvětluje Petr.
MoroSystems Orchestra funguje v režimu, kterému se říká tyrkysový, samořízený či svobodný. Bez klasické hierarchie a s otevřenými platy. Každý jednotlivec má možnost realizovat se, kde uzná za vhodné – s vědomím, že kromě vysoké míry svobody mají všichni také vysokou míru odpovědnosti vůči společně nastaveným cílům.
V „orchestrálním“ ekosystému pracuje pětadvacet lidí a ročně generují v prodeji služeb a licencí obrat přes 110 milionů korun. Zároveň Radek Petr přiznává, že je přerod stál spoustu času i peněz. Otevřená firma, otevřený rozhovor.
Proč tento koncept?
Chtěl jsem podniknout experiment, kde se může do rozhodování o čemkoli zapojit každý. Vnímám to jako cestu k dosažení maximální angažovanosti lidí, o kterou dlouhodobě usilujeme. Máme skvělé majitele a ti nám dali absolutní důvěru.
Krásné zadání.
Svobodné, ale extrémně odpovědné. Probudit svobodu v lidech je hrozně jednoduché, ale pokud nepřijde odpovědnost, nastane anarchie. Ostatně teď doma se svými dětmi nedělám nic jiného. A v práci jsem i já v tomhle směru dítě – i já se musím učit, co je odpovídající míra odpovědnosti vůči svobodě, kterou jsem ve firmě dostal. To je v takové transformaci nejtěžší úkol.
Kdy vás to celé napadlo?
Vždycky jsem byl fandou předat lidem k rozhodování vše, co se dá. Byl jsem u rozhodnutí typu kolik peněz má brát nová posila do marketingu, jenže já o marketingu nic nevím, tak proč bych o tom měl rozhodovat? Takových situací byly desítky.
Co nové pořádky obnášejí od šéfa, byť tohle slovo už u vás nemá místo?
Máme dohodu, že v Orchestře si můžeme věci dělat jinak. Jeden příklad: úplně jsme eliminovali manažerské a individuální bonusy, protože to mění motivaci lidí nesprávným směrem a podporuje to nezdravou soutěživost. Ti, kdo dnes bonusy mají, se jich nikdy nebudou chtít zbavit a ti, kdo je nemají, se k nim budou chtít dostat. Taky jsme zveřejnili veškeré platy.
Měli jsme od majitelů možnost vzít si patnáct procent zisku a rozdělit si je v původním manažerském týmu, ale tím bychom vytvořili hierarchii a naprosto narušili koncept svobodné firmy, kde najednou někdo dostane víc a ostatní o tom ani nemají vědět. Toho jsme se vzdali, dali jsme to na účet Orchestry pro budoucí investice.
Zní to vznešeně, ale přišel jste o peníze.
Koncept svobodné firmy obecně stojí i na tom, že cílem už není maximalizovat zisk – osobní, ani firemní. Kdo má tohle jako ultimátní ambici, bude se vždycky chovat jinak než firma, která chce generovat maximální užitek a angažovanost lidí.
My jsme se smířili s tím, že nebudeme generovat maximální možný zisk. S takovou bychom se chovali jinak a asi by nás to nebavilo. Z pohledu dlouhodobé udržitelnosti chceme dosahovat deseti- až dvacetiprocentního zisku, takhle nás to baví.
Dost možná nikdy nebudeme ani firma, co má pět set lidí – spatřujeme umění doručování vysoké hodnoty v menším týmu.
Vraťte se k neuralgickému bodu: veřejným mzdám.
Spousta lidí mě od toho odrazovala, i když za sebou mají úspěšnou kariéru v otevřených firmách. „Nedělej to jako první věc, to není potřeba, příliš velká bomba, začni něčím menším…“ Ale naše chuť po experimentu a důvěra v tým byla tak velká, že jsme tím začít chtěli.
Zároveň to nebylo tak, že jsme si řekli „od zítřka jsme svobodní, tyrkysoví a demokratičtí“. Na téhle cestě jsme dva roky, z toho velkou část času jsme připravovali koncept. Vše začalo reorganizací práce, mzdy byly téma číslo dva. Rozbilo to strašně moc různých hypotéz, rizik a obav. Co myslíte, že se stalo, když jsme to otevřeli?
Nic?
Nic. Jedeme dál. (směje se)
A nebyly prostě platy nastaveny správně?
To je ono! Měli jsme zkušenost z jiné firmy, která se o něco podobného pokusila a spousta lidí jim hned odešla. Vždycky jsme si dávali na nastavení mzdových hladin fakt záležet.
Desítky hodin jsme je diskutovali tak, aby nevznikaly neférové situace, aby podobné pozice braly podobně a nikdo zvenčí nepřišel za dvojnásobný plat, i když bychom na to třeba měli. Bylo to těžké, ale vyplatilo se to.
Jak se to řeší teď?
Vytvořili jsme mzdovou radu, do ní si každý tým volí svého zástupce. Neříkám, že to je jediný způsob, ale nám zafungoval. Potkáváme se a řešíme v radě každou situaci týkající se mezd. Nemá to na starost nikdo dosazený, nikdo s vyšší autoritou než ostatní.
Čímž přecházíme k reorganizaci.
Jsme rozběhnutí v samořízených týmech, které mají kompletní zodpovědnost za výsledek a jsou v nich zastoupeny všechny role tak, aby mohly doručovat hodnotu a plnit svůj účel. Každý tým má cíle, které kvartálně a na konci roku sčítáme na úrovni celé Orchestry.
Co to znamená v praxi?
Neděje se to, co možná znáte z ostatních firem: když obchod nesežene práci, tak realizace sedí a čeká a ukazuje prstem na obchod. Ani opačný příklad, že když máme plno, obchod zase čeká na HR, které nenabírá… Tým si vezme kompletní odpovědnost, a jestli naberou obchodníka nebo si to budou dělat sami, je na nich.
Funguje to?
Ukazuje se, že když je potřeba, jsou někteří lidé v týmu schopní věci zobchodovat, velmi dobře si je spočítat a naplánovat. Takhle vzniká end-to-end odpovědnost. Zvykli jsme si říkat tomu experiment, ale já už to tak nevnímám.
Co v tomhle systému děláte vy sám?
Pracuji čtyři dny v týdnu. Polovinu času jsem se vrátil ke svému řemeslu, projektovému řízení, a poskytuji konzultace našim klientům. Zbylé dva dny se věnuji interním postupům v takzvaném týmu excelence, který je podpůrný. Má za úkol nastavovat efektivní postupy spolupráce v souladu s naší vizí.
Jak zařídit, aby tohle všechno nebyly jen buzzwords?
Věřím, že aby byli lidé spokojení, musí být spokojený jejich lídr. Chci reprezentovat člověka, který chodí do práce rád a těší se, co se tam bude dít. A to nějakou dobu trvalo.
U mě se předtím koncentrovala moc, odpovědnost, všechny eskalace, platy, problémy. Dostal jsem se do situace jako většina manažerů, že řešíte jen tohle a k reálné práci, kdy by za vámi něco vznikalo, se nedostanete.
Uvědomil jsem si, že abych se cítil naplněný, musím se vrátit k řemeslu a věnovat čas klientům – ale také svým dětem a atletice, kterou trénuju u nás v Králíkách. Což muselo vést ke změně.
Jak vypadala?
Řekl jsem: Nemám problém vzdát se moci, pojďme ji rozmělnit. Nestojím o bonusy. Nic pro mě neznamenají z pohledu životních nebo osobních potřeb. Nemám ambice kupovat si jachty a chaty, spokojenost je u mě jinde. V rodině, ve firmě, v atletice.
Proto si myslím, že CEO musí přijít a předvést, že je připravený vzdát se moci, možná i peněz, tím, že je zveřejní – já od té doby nedostal korunu navíc (směje se). Šéfové jsou uvěznění, neustále se u nich něco koncentruje, nejsou spokojení, cítíte to z nich. Ještě se nenaučili, že je v pohodě být postradatelný a nechat věci na lidech.
Je tohle opravdu pro každého? A jde to aplikovat ve velkých firmách?
Dobré otázky. Není to pro každého. Potřebujete charakterově vyzrálý kolektiv, který si uvědomuje, že prospěch celku je vždycky na prvním místě. Tenhle mindset nemá každý.
My když sečteme výsledky všech týmů, nenecháme ty, co nejvíc vydělali, ať si nejvíc přidají. Mohli mít jen štěstí. Ti, kdo investovali do inovací, které nás budou živit reálně za pět let, letos udělali nulu – a nemají dostat přidáno?
Proto se učíme podporovat prostředí, kde všichni táhnou za jeden provaz. Potlačit vnitřní soutěživost je nejdůležitější úkol. A tahle transformace nikdy neskončí – je to cesta, po které půjdete a každý rok se bude trochu měnit.
A velikost firmy?
Jsem přesvědčený, že svobodné principy nejsou limitované velikostí firmy. Tenhle model je rekurzivně velmi dobře aplikovatelný dál. Jako vznikla Orchestra v rámci MoroSystems, by tu mohl být další malý samořízený tým, který na sebe možná nabalí další. Tím byste mohli celou firmu teoreticky rozebrat na matičky.
Ale kdo na to bude dohlížet?
Každý tým na začátku roku definuje svůj závazek vůči ekosystému a průběžně reportuje výsledky. Zároveň tu máme tým, jestřábí radu, která výsledky sbírá, vyhodnocuje a informuje o nich ostatní. Za výsledky ale neodpovídá, nemá žádnou exekutivní moc. Majitelům reportuji já.
Jaký máte na vše feedback z mateřského MoroSystems?
Od majitelů máme nadále absolutní důvěru, přestože jsme v loňském roce skončili na nule, což nebylo v plánu. Mohla za to i transformace – udělali jsme spoustu důležitých inovací, a to nejen kulturních. Do zisku se hodláme vrátit už letos.
V čem spočívala úskalí?
Někdy jsme se hledali, některé situace jsme museli diskutovat delší dobu a domyslet je, abychom se netočili v kruhu. Stálo nás to spoustu sil, dva lidé nám kvůli tomu odešli. Měli jsme tu mladého člověka hned po škole, který řekl: To není pro mě, jsem zvyklý chtít úkoly a peníze. Proto odešel.
Někdy nás je na schůzkách devět a všichni cítíme, že by stačili čtyři lidé, ale to je přirozený proces. Když všem najednou zpřístupníš všechno, je to pro lidi extrémně atraktivní a chtějí být u všeho. Což je žádoucí, navnímají kontext firmy, ale způsobuje to krátkodobé snížení výkonu.
Teď jsme ve fázi číslo dva, kdy se začínají organicky profilovat jednotlivci a týmy, kteří zůstávají u témat, kde přinášejí nejvyšší hodnotu. Už nepotřebují být všichni u všeho.
Někomu tohle všechno, o čem se bavíme, může znít zvláštně…
Uvědomuji si, že to není běžné. Žene nás dopředu vize udávat trend efektivní a smysluplné spolupráce. A sami musíme jít příkladem. Firem, které se tohle rozhodly podstoupit, možná není ani procento. Chceme naší zkušeností inspirovat další a dát jim odvahu udělat změnu.
A jak to cítíte vy sám?
Jako pro lídra zvyklého na klasický manažerský způsob fungování je to radost ze svobody. Neprobádaný svět. Nejsou recepty, bavíte se s lidmi, zkoušíte, co funguje a co ne, chybujete. A konečně všechno nestojí na mně.
