Technologické firmy po celém světě uctívají známé agilní metody a kanceláře vývojových týmů přetékají termíny jako Scrum, Crystal, SAFe či XP. Jde o různé systémy organizace práce vývojového oddělení, které spojuje snaha o rychlejší, kvalitnější a levnější vývoj softwarových aplikací. Ale zatímco spousta firem naskakuje se zpožděním do rozjetého vlaku v očekávání, že jejich implementace povede k zásadní konkurenční výhodě, často tvrdě narazí. Zapomínají totiž na jednu podstatnou věc – tyto koncepty nejsou univerzální a nesednou automaticky každému.

Z agilních metodik se stala modla, kterou firmy často slepě přebírají bez jakéhokoli přemýšlení. Neberou ohled na specifika své firmy, na to, zda fungují spíše agenturně, nebo produktově. Špatně zvolený způsob organizace engineeringu přitom může mít katastrofální následky.

Lék na růst jménem SpaceUP

Ataccama vznikla v roce 2008 a od té doby vytrvale roste. Dnes působí v deseti světových pobočkách a tempo růstu se stále zvyšuje, protože na další rozvoj v polovině roku 2022 získala přibližně 3,6 miliardy korun od amerického fondu Bain Capital Tech Opportunities. Rychlý růst s sebou ale přináší i řadu potenciálních rizik. Koncepty, které fungují pro desetičlenný vývojový tým, selhávají ještě před dosažením první stovky. Na datové platformě Ataccama ONE Gen2 dnes pracuje zejména z pražského R&D centra téměř 200členný produktový a vývojový tým, do dvou let by se počet vývojářů měl rozrůst o dalších 150. A to už se neobejde bez revoluční změny organizace práce.

Už když jsem do Ataccamy v roce 2020 nastoupil a převzal řízení vývojové a produktové části, byli jsme již ve velikosti, při které nešlo koordinovat vývoj osobně shora jako v případě malého startupu. Potřebovali jsme zavést procesy, stanovit si řád. Na druhou stranu jsme nebyli zajetá korporace v tradičním odvětví, takže pro nás bylo prioritou udržet vysoké tempo růstu a schopnost dynamicky reagovat na změny.

Historicky byly jednotlivé úkoly předávány jako na výrobní lince, což ale ve větší škále vedlo k tomu, že nikdo neviděl výsledek své práce a necítil se být motivovaný. Vznikal technologický dluh, vývoj narážel na úzká místa (angl. bottleneck) a nebyl schopný pružně reagovat na změny. Po dlouhých debatách proto vedení vývoje došlo k závěru, že si budeme muset vytvořit vlastní způsob řízení.

Žádná agilní metodika totiž není určena pro firmu, která buduje jeden produkt, chce růst o stovky procent ročně a v krátkém čase dosáhnout velikosti jednorožce – tedy obratu jedné miliardy dolarů. Většina známých řešení je šita na míru technologickým gigantům a jejich hlavním přínosem je větší kontrola a přesnější řízení nákladů. Agilní vývoj v tradičním pojetí vznikl částečně v prostředí firem rozkročených napříč oborovými doménami, technologiemi a vertikálami, jako je Google nebo Microsoft, a částečně v agenturním prostředí, kde vývojové týmy pracují na několika rovnocenných projektech zároveň. Před rozhodnutím, zda tedy sáhnout po osvědčeném agilním modelu, by firma měla vědět, že jí přinese zlepšení a nezavalí týmy jen další neproduktivní agendou.

Výsledkem takového přemýšlení je metodika SpaceUP inspirovaná tím, jak vývoj řídí známé produktově orientované společnosti jako Basecamp, Pipedrive nebo Spotify. Jde o řešení, které vzniklo z analýzy našich silných a slabých stránek. SpaceUP naše slabiny posiluje a pomáhá nám naplno využít to, v čem jsme historicky velmi dobří. Při vývoji zcela nového produktu nelze vývoj plánovat na měsíce dopředu, musíme dokázat rychle reagovat na nové požadavky zákazníků nebo výzvy spojené se škálováním. Historicky jsme vždy byli sprinteři, bylo nám vlastní zakousnout se do nové výzvy a v krátkém čase vytvořit zcela unikátní řešení nebo inovaci. Tuto schopnost jsme si chtěli zachovat i při zavádění nové organizace vývoje, která nám měla pomoct přesunout rozhodování z malých skupinek k lidem, kteří jsou k problémům blíže.

Vesmírné posádky a spaceporty

Na začátku loňského roku Ataccama představila metodiku SpaceUP oddělení produktu a vývoje, které už na ni plynule přešlo, a dnes tak v jeho kancelářích zaznívají různé vesmírné termíny.

Pojďme se na některé základní kameny metodiky SpaceUP podívat blíže:

1. Spaceport: Tým okolo 30 lidí, který se stará o určitou produktovou část. Skládá se z vývojářů, designérů, produktových manažerů, technických writerů a dalších. V Ataccamě je takových týmů aktuálně devět a v čele každého stojí dva lídři, jeden za vývoj a druhý za produkt, reprezentující spaceport uvnitř firmy i navenek.
2. Ground crew: Část posádky spaceportu, která se v daný čas stará o chod produktu a podporu zákazníků. Jejím hlavním úkolem je udržet řešení v chodu a řešit operativní úkoly, aby nic nerušilo na misi (Mission) vyslané pracovníky. Ground crew přebírá výsledky dosažené na misích a zapracovává je do současného produktu. Lídr ground crew se mění každé tři až šest měsíců.
3. Mission: Jakmile se před firmou objeví úkol, který by znamenal velký skok vpřed, je vytvořena posádka, která se vydá na misi s cílem úkol v časově ohraničeném období splnit. Mise začíná startem, pokračuje letem a končí přistáním. Posádka mise nesmí být během letu rušena nesouvisejícími úkoly, aby se mohla plně soustředit na svůj úkol.
4. Societies & Circles: Uskupení sdružující odborníky napříč spaceporty. Pomáhají sdílet a budovat tematická know-how uvnitř firmy.
5. Headquarters a Space Tech Advisory Committee: Velitelství a technologická poradní komise se stará o kompatibilitu, řízení i kontrolu fundamentálních technologií, které jsou pro chod produktu kriticky důležité.

Pocit vítězství motivuje

Už v prvních měsících po zavedení se SpaceUP začal pozitivně podepisovat na lepší organizaci vývoje a promítl se i do spokojenosti členů našeho vývojového a produktového týmu. Metodologie chytře využívá silných stránek týmu, mezi které patří práce na ambiciózních a časově ohraničených výzvách. Při nich jsou členové týmů motivo­vá­ni vystupovat ze svých dílčích týmových rolí a v rámci posádek získávají možnosti podílet se na určité části vedení. Díky tomu se cítí být větší součástí firmy, jsou obecně spokojenější a splnění náročné­ho cíle jim zároveň ve finále přináší i zasloužený pocit vítězství.

Metodologie SpaceUP určitě nesedne každé firmě. Pokud společnost zná potřeby svých zákazníků a umí navrhnout správná řešení, může jí podobný systém pomoct pohybovat se dopředu mnohem rychleji. Jednotlivé úkoly nemusí být předávány jako na výrobní lince, což většinou vede k tomu, že nikdo nevidí výsledek své práce a necítí se motivovaný.

Martin Záhumenský Autor článku je produktovým a technologickým ředitelem (CPTO) česko-kanadské společnosti Ataccama, která vytváří platformu pro automatizovanou správu dat s využitím umělé inteligence. Martinovým hlavním úkolem je vytvořit vizi produktu, který společnost buduje, a organizačně a procesně připravit vývojové týmy na škálování spojené s očekávaným exponenciálním růstem vývoje.