Energie má na rozdávání a je jedno, jestli zrovna hovoří o logistických halách, vzdělávání žen nebo své dětské skupině. Klára Sobotková coby první dáma českého průmyslového developmentu věří, že i logistické haly jsou oborem pro ženy. A stejně tak je přesvědčená i o tom, že je třeba vychovat odvážnější generaci. A proto obojímu obětuje všechen svůj volný čas.
V developerské společnosti Panattoni působí od založení české pobočky, nastoupila tam hned po studiu na Zemědělské univerzitě. Když se jí tehdy budoucí šéf na pohovoru zeptal, co si myslí o průmyslových nemovitostech, řekla, že je nenávidí. Od té doby se však její pohled změnil.
„Došlo mi, že průmyslové nemovitosti jsou součástí infrastruktury a nejrozvinutější země jsou ty, které mají nejrozšířenější infrastrukturu,“ říká.
Téměř dekádu pak českou pobočku vedla z pozice obchodní ředitelky, a i díky ní firma vyrostla obrovskou rychlostí. Pod jejím vedením Panattoni úspěšně pronajalo přes jeden milion metrů čtverečních plochy projektů a dnes je největším průmyslovým developerem v Evropě. Aktuálně má Panattoni v Evropě ve výstavbě 119 projektů v hodnotě dosahující téměř pět miliard eur.
Dodnes nejvýše postavená žena v Panattoni od loňska zastává pozici regionální ředitelky – zaměřuje se na oblast západních Čech, kterou nejen česká e-commerce léta nazývá nejstrategičtějším místem pro umístění svých logistických center – a to nejen z hlediska polohy, ale i nezaměstnanosti.
Klára Sobotková tak dohlíží na logistická centra fulfillmentového giganta ShipMonk Jana Bendáře u Chebu, distribuční centrum Amazonu v Dobrovízi u Prahy či výstavbu vůbec největšího skladu skupiny H&M na světě.
Nejde ale jen o logistické projekty, letos například otevřely v Nýřanech své nové výrobní haly společnosti Panasonic a Shape Corp. Kromě toho však Sobotková vždy hrdě dodává, že je také maminkou dvou dcer.
Od loňska jste přešla na pozici regionální ředitelky, proč ta změna?
Loni jsem to dostala jako výzvu, firmu jsme restrukturalizovali a chtěli jsme rozdělit rozhodování mezi více lidí. Obchodní oddělení jsem vedla od roku 2014. Řekla jsem si, že je načase to změnit a posunout se z obchodu do rozvoje.
Nechybí vám to?
Chybí mi přímý vztah s našimi klienty. V komerčním oddělení se člověk setkává s decision makery, majiteli, zakladateli nebo vrcholovými manažery z firem jako Estée Lauder, Amazon, DHL nebo Tchibo – prostě těch největších firem v oboru.
Většinou se rozhoduje o velkých zakázkách, nových distribučních centrech. Díky tomu se potkáte opravdu s lidmi u zdroje. A většinou jsou to neskuteční lidé, kteří vás navíc nechají se od nich učit. V Česku se to moc nenosí, že by vám manažeři předávali své zkušenosti, ale ve světě ano.
Na starosti máte západ Česka, tedy lokality, kde se u nás logistická centra stavějí v poslední době snad nejčastěji…
Ano. Ústecký, Karlovarský nebo Plzeňský kraj – pro kapitálové investory se západ Česka rovná západní Evropě. V tom se také liší moje role od práce v jiných regionech. Například na Vysočině nebo na Liberecku nemáme žádný projekt. V Praze sice projekty máme, ale zatím jsou ve fázi povolování, proto nejsou ve stadiu, kdy bychom je mohli nabízet klientům.
V čem jsou lokality jako Cheb tak výhodné? Jen svou polohou?
Z velké části ano. Samozřejmě je to také o tom, že byl západ jednou z nejvíce průmyslově rozvinutých částí republiky ještě v době, kdy bylo Česko průmyslovou velmocí, a samozřejmě to pak byla také místa, která se nejrychleji přibližovala západní Evropě. Ale to neříkám, že by ostatní části republiky průmyslové nebyly, když půjdete do Brna nebo do Ostravy, i tam dnes najdete obrovská průmyslová centra.
Velkou část vašich hal stavíte pro e-commerce, které teď zaznamenává nižší aktivitu. Jak to ovlivní vás?
Aktivita e-commerce určitě oproti stavu před dvěma lety zpomalila, ale to představuje jen asi třetinu našeho byznysu. Stavíme infrastrukturu, kterou využívá jednak e-commerce, jednak logistika a nakonec průmysl, tedy výrobní haly. A jejich výstavba je naopak v posledních měsících rekordní.
Aktuálně ale stavíte například i obrovský sklad pro skupinu H&M…
Ano a půjde o vůbec největší sklad celé skupiny na světě, navíc téměř plně automatizovaný. Už teď ale například víme, že se stavba o půl roku zpozdí, protože se klient snaží zavádět co nejlepší technologie, a v průběhu výstavby je mění, aby bylo centrum co nejefektivnější.
Jak podobná zpoždění ovlivňují váš byznys?
Změny mají samozřejmě dopad nejen na čas, ale i na cenu. Obecně si občas nejsme jistí, zda projekty, které by měly být dokončené příští rok, opravdu dokončíme už příští rok.
Naprostou většinu našeho byznysu tvoří produkty na míru, takzvané built-to-suit, což je opak spekulativní výstavby, kdy bychom postavili haly a čekali, kdo se do nich nastěhuje. Proto, když se bavíme o velikosti našeho portfolia nebo zastavěné plochy, tak s jistotou nedokážu odpovědět, protože se to pořád mění.
A přibližně?
Přibližně máme teď rozestavěné projekty v hodnotě téměř pěti miliard eur.
Zmiňujete technologie. Jaké technologie jsou teď v průmyslových stavbách v kurzu?
Cokoli, co pomůže s automatizací. Jedním z hlavních témat, které se řeší, je nedostatek pracovní síly a zároveň tlak na růst mezd. Já ho beru jako pozitivní, je dobře, že do regionů přicházejí investoři a tlačí tak na růst mezd, právě konkurence je jediný způsob, jak ho docílíte.
Ale samozřejmě je pak segment pozic, na které se těžko hledají pracovníci, ale dají se nahradit automatizací. Amazon šel cestou robotizace, postavili jsme pro něj největší robotické centrum v Česku, kde zpracování zásilek zajišťují právě tyto technologie.
V případě H&M o tom zatím nemůžu mluvit do detailu, ale půjde o dvacet metrů vysokou budovu, protože trendem je stavět do výšky. Výzvou tak bylo vymyslet technologii propojenou v rámci pater tak, aby se nahoře vychystávala kompletní zásilka pro zákazníka. Častokrát tyto technologie stojí víc než celý projekt budovy.
A velkým tématem je samozřejmě udržitelnost. Proto využíváme technologie, které snižují energetickou náročnost budov nebo zajišťují šetrné nakládání s vodou.
Jak velký vliv máte na to, jaké technologie se v centrech použíjí?
Máme různé segmenty klientů, které si na tvorbu celého konceptu najímají specializované firmy, které pro ně navrhují to, jak celé centrum zautomatizovat a najít ideální řešení jak pro lokalitu, tak i pro budoucnost. Tak, aby ve chvíli, kdy se vše implementuje, nebyly technologie už zastaralé.
Ve smyslu funkčnosti, nebo udržitelnosti?
Funkčnosti. Udržitelnost řešíme z velké části my.
Jak?
Klienti mají sami své udržitelné cíle, které musíme znát už ve chvíli, kdy za námi přijdou s poptávkou, a vytváříme podle nich prvotní návrh. Pak je tam ale náš přístup. Zavázali jsme se, že všechny naše budovy certifikujeme podle mezinárodního standardu BREEAM New Construction minimálně na úrovni Excellent.
To znamená, že budova musí splňovat udržitelné standardy svým materiálem, z hlediska prostředí, kde se nachází, a nakonec i z ekonomického hlediska.
Jak to myslíte?
Musí ji mít kdo zaplatit. To znamená, že i když vymyslíte skvělou, uhlíkově neutrální budovu s těmi nejlepšími technologiemi, ale klient si ji v rámci svého byznys modelu nemůže dovolit, tak to udržitelné není. Do toho samozřejmě vstupují kapitáloví partneři a banky, které k tomu také mají co říct.
Kromě práce manažerky pořádáte mentoringová a networkingová setkání pro ženy v realitách, založila jste školku, podporujete cirkulární půjčovnu pro děti. Jak tohle všechno do sebe zapadá?
Věřím, že rozmanitost je klíčová pro plnohodnotný život. Je pro mě důležité zapojovat se do různých oblastí, které mi přinášejí radost a smysl. Moje práce manažerky mi poskytuje strukturu a výzvy, které mě naplňují. Zároveň mám vášeň pro podporu a propojování žen nejen v oblasti realit, což je pro mě způsob pro vzájemné sdílení znalostí a zkušeností.
K založení školky mě dovedlo moje přesvědčení, že vzdělání je základem budoucnosti, a mám radost z toho, že se mi podařilo do vzdělávacího systému něčím přispět. A podpora cirkulární půjčovny pro děti propojuje mé hodnoty ohledně udržitelnosti a sdílení zdrojů pro budoucí generace. Všechny tyto aktivity pro mě tvoří mozaiku života, ve které se prolínají práce, vášeň a přesvědčení.
Nakolik je development mužské prostředí?
Hodně. O to víc průmyslový developement. V kancelářském nebo rezidenčním byznysu je žen mnohem víc. A vlastně i v tom obchodním, tedy v retailu. V průmyslovém developmentu a ve službách, které s tím souvisejí, jsou to jednotky procent.
A ve vedení?
Skoro žádné. Možná v obchodním oddělní jsou, ale přímo v managementu jen výjimečně.
Čím to je?
To je dobrá otázka. Pro mě je to velmi zajímavá oblast, ale než jsem toto odvětví více poznala, dívala jsem se na průmyslové haly také skrz prsty. Teď už ale můžu upřímně říct, že i pro ženy může být průmyslový development atraktivní.
Vy sama jste cítila, že je těžké se jako žena v tomto prostředí prosadit?
Já si myslím, že naopak. Přijde mi, že jsem se toho, že jsem žena a mám tak na některé věci jiný pohled, snažila využít. Často jsem byla a pořád bývám jediná žena v místnosti. Ale netvrdím, že žádné překážky tam nejsou.
Minimálně v pozici obchodní ředitelky jsem se běžně setkávala se situacemi, kdy jsem přijela na prohlídku, a kromě mě tam bylo jen šest mužů kolem čtyřiceti až padesáti let. Prvních deset minut se pravidelně neslo v duchu nedůvěry a despektu kvůli tomu, že jsem jediná žena, navíc vypadám mladě. Říkali si, co já jim tak asi můžu vyprávět.
Nezastrašilo vás to?
Ne, věděla jsem, že mám nějaký set znalostí, umím odpovědět na otázky, na které se mě budou ptát, a v tom, co dělám, jsem se cítila jistá v kramflecích a umím jim být rovnocenným partnerem. Naučila jsem se ale taky přiznat, když něco nevím. Čechům tato vlastnost moc blízká není, ale zahraniční investoři to berou jako hrozně fér jednání. Prostě jsem řekla: Nevím, zjistím to a dám vám vědět.
Odkud se tahle sebedůvěra vzala? Mnoho lidí, a zejména pak žen, trpí takzvaným syndromem podvodníka, a i když ty znalosti mají, jisté si sebou nejsou…
To nevím. Vlastně si myslím, že mi to odmala vštěpoval můj otec. Vystudoval Matfyz, poté na něm vyučoval. A vše v životě viděl jako nějaký matematický příklad, rovnici, kterou lze rozdělit na malé částečky a sečíst z nich řešení. A nikdy to řešení není jenom jedno možné. Budoval v nás sebevědomí, že i ten náš výsledek je prostě správný.
Naopak v našem vzdělávacím systému je zakořeněný opak – je jenom jedna správná odpověď. Já jsem ze školy často nosila pětky, ale stejně často jsem se dohadovala, že jsem měla pravdu.
Nebála jste se…
Naopak, jak se říká, chybami se člověk učí a bez nich se neposune. Právě nebát se toho, že něco udělám špatně a budu za to potrestaná, je zásadní. Ale je pravda, že naše firma je americká a má v sobě amerického ducha. Takže tam nic není rigidní, a když uděláte chybu, tak vás za to nikdo nepotrestá. Udělal jsi chybu? Tak se z ní pouč a jdi dál. I moji nadřízení často chybu udělali a prostě si ji přiznali. Takže nejde ani tak o důvěru sám v sebe, ale spíš v to, že nikdo není neomylný.
Takže když se na vás na schůzce, kde jste jediná žena, dívají s despektem, řešením je to ignorovat?
Právě naopak, věřím, že by si toho ženy měly všímat a nastavit nějaké hranice. Samozřejmě každý má ty hranice jinde, každému vadí něco jiného. Ale pokud se mi něco nelíbí, je důležité nebát se to říct a nebát se dělat rozhodnutí.
To předáváte ženám při vašem setkávání?
Ty jsem začala dělat, abychom mohly sdílet zkušenosti a budovat komunitu. Tohle mi v té ženské nemovitostní komunitě, která je už tak dost malá, chybělo. Proto jsem to před pár lety zpátky v Panattoni navrhla a firmě se to naštěstí líbilo.
Kromě toho jste založila školku Nekonečný příběh. Jaká byla vaše motivace?
Byly dvě. Hledala jsem perfektní školku pro moji prvorozenou dcerku. Vytvořila jsem si tabulku se všemi kritérii a nenašla žádnou, která by mi vyhovovala. Jako pracující matka jsem navíc byla omezená tím, že jsem musela hledat jen v blízkosti domu. Druhý motiv byl vytvořit místo, i když pro velmi omezený počet dětí a rodin, kde se můžou rozvíjet.
Aby se nebály chybovat?
Přesně tak. Aby se děti nebály, že něco udělají špatně, ale ani že je nedejbože někdo nepochválí, že nejsou šikulky. Věřím, že takhle se dá vychovávat další generace, i budoucích úspěšných žen, ale nejen těch.
Nakonec tam ale vaše děti nechodily…
Nechodily. Mám skvělou obchodní partnerku, ale ta nesouznila s tím, že by šlo o anglickou školku. A pro mě a moje dcery byla priorita, aby uměly plynně anglicky. Proto jsme je nakonec dali do jiné školky.
V nedávném vydání Forbesu jsme psali, že byznys pokud jde o školky nahrazuje úlohu státu…
To je pravda.
Jak velký byznys je to pro vás?
Jako byznys se to nazývat nedá. Je to dětská skupina, kde najednou může být jen dvanáct dětí, naše příjmy pokryjí náklady na provoz a lidi, ale není to věc, na které by se dalo vydělávat.
Jaké máte obraty?
Nejsme ani plátci DPH. (To znamená, že školka neměla obrat vyšší než dva miliony korun za uplynulých dvanáct měsíců, pozn. redakce.)
Pomohlo by ženám dostat se v byznysu na vyšší pozice, kdyby bylo takových školek nebo skupin víc?
Vlastně si to nemyslím. I když totiž dítě v nějaké školce máte, prostě tam nemůžete večer zavolat, že si pro dítě nepřijdete, protože se vám protáhla prezentace v práci. A naopak když máte nemocné dítě, do školky nemůže, takže s ním stejně musíte zůstat doma. A tyto situace jako pracující žena řešíte neustále. Samozřejmě tyto skupiny do velké míry ženám pomáhají vrátit se do práce. Ale nejsou samospásné.
Jak se tedy daří skloubit rodinný a manažerský život vám?
Nebudu vám lhát, není to jednoduché. Já jsem osobně měla to štěstí, že jsem děti měla až v době, kdy jsem už byla na takové pozici, abych si k práci mohla dovolit nejen školku, ale i chůvu, která mi velmi pomohla a pomáhá.
Limitovaný čas na rodinu ale má jeden obrovský bonus – na čas s dětmi se každý den upřímně těším. Věřím, že pro moje dcery mohu být i inspirací, aby se jednou nebály budovat svou kariéru, pokud budou chtít.
Existuje na toto skloubení všeobecná rada?
Základem úspěchu je láska k čemukoli, co děláte. Pokud máte pro svou práci vášeň a ta vášeň vám přináší radost, pak se vám veškeré úsilí a odhodlání, které do jakékoli práce vložíte, milionkrát vrátí.
