Nejambicióznější projekt investiční skupiny Pale Fire Capital je v plném proudu. A byť zatím drastická reorganizace společnosti Groupon ovoce nepřinesla, její CEO Dušan Šenkypl nabídl nevídaný pohled do pozadí jedné z největších byznysových story v Česku.
Groupon, americká předloha tuzemského Slevomatu, v roce 2008 odstartoval boom slevových portálů. Ve své době byl nejrychleji rostoucí internetovou firmou na světě a jeho IPO v roce 2011 bylo největším vstupem internetové společnosti na burzu od debutu Googlu sedm let předtím.
Valuace firmy se v jednu chvíli vyhoupla až na 13 miliard dolarů, ale záhy během jednoho roku spadla o osmdesát procent. Ukázal se totiž nefunkční byznys model firmy, která zjednodušeně řečeno všechno vsadila na neustálé nabírání nových zákazníků, zatímco na ty stávající kašlala. Groupon sice dokázal expandovat do desítek zemí, ale jeho finanční výsledky byly dlouhé roky tragické.
V roce 2021 vycítila ve zbídačené firmě příležitost česká investiční skupina Pale Fire Capital (PFC). Nákupem šestiprocentního podílu tehdy začala její mise, která má společnost vytáhnout z průšvihu podobně, jako se to skupině před pár lety povedlo s portálem Aukro. Dnes PFC řídí Groupon z pozice největšího akcionáře i klíčových exekutivních funkcí.
„My tu transformaci ještě zdaleka nemáme dokončenou, ani náhodou. Jsme v polovině tohoto příběhu,“ řekl k tomu v úterý partner PFC Dušan Šenkypl, který od března působí jako dočasný CEO Grouponu.
Mluvil směrem k přednáškovému sálu Vencovského auly na pražské VŠE, ve které bylo navzdory pozdní večerní době narváno. Přednášku pořádal tamní studentský spolek Klub investorů, který si zve osobnosti českého byznysu.
Groupon je pro PFC obřím soustem. Skupina ve firmě drží přes dvacet procent akcií, což je pozice v hodnotě zhruba 1,5 miliardy. Zaplatila za ni téměř dvojnásobek a je odhodlána byznys americké společnosti překopat tak, aby na investici vydělala.
V přednášce „pro ty, kdo mají zájem budovat firmy v jakékoli pozici“ Šenkypl hned v úvodu osazenstvu auly naznačil, že budování byznysu od nuly se přeceňuje. „Udělat fakt dobrou firmu znamená minimálně deset let,“ řekl. Druhou cestou je podle něj koupit si firmu, která na tom není úplně nejlépe, z níž se dobrý byznys dělá mnohem rychleji.
Proč si však investoři z PFC vybrali zrovna Groupon? „Bylo tam nějakých dvacet milionů zákazníků ročně, 1,6 miliardy dolarů GMV (gross merchandise value neboli objem prodejů, pozn. redakce), návštěvnost hodně nad miliardu každý kvartál a slušné hrubé marže,“ vyjmenoval Šenkypl.
Finanční výsledky jsou nicméně „katastrofální“. Firma je dlouhodobě v červených číslech, což potvrdila i čerstvá čísla za třetí letošní kvartál. Groupon v nich upozorňuje mimo jiné na „pochybnost o schopnosti firmy pokračovat v činnosti“. Tedy riziko, že společnosti dojde hotovost.
Groupon to řeší například prodejem podílů v platebním startupu SumUp. Už v říjnu investorům sdělil, že odprodal část své investice za 8,8 milionu dolarů. Minulý týden pak oznámil, že uzavřel dohodu na prodej další části podílu za deset milionů dolarů.
Kromě toho firma vydá nové akcie, s nimiž chce získat dodatečný kapitál ve výši 80 milionů dolarů. PFC se sice zaručila, že odkoupí cenné papíry, o které nebude mezi ostatními akcionáři zájem, ale kurz akcií Grouponu přesto po tomto oznámení prudce oslabil.
Česká investiční skupina kontrolovala Groupon z pozice boardu od konce loňského roku, brzy však zjistila, že to na transformaci stačit nebude.
„Identifikoval jsem 66 manažerů a těm jsem poslal jednotný dotazník, kde bylo asi patnáct otázek,“ popisoval Šenkypl, jak se začátkem letošního roku začal dívat pod pokličku fungování Grouponu. Zjišťoval všechno možné od výkonnostních ukazatelů přes nastavení priorit až po výhledy do budoucna.
„Byl to pro nás alarm, že jestli chceme něco posunout dopředu, tak ta změna musí být totálně, totálně radikální,“ řekl. A tak začal do firemní struktury postupně instalovat vlastní lidi, jako byl například vedle něj na přednášce stojící Filip Popovič se zkušenostmi z Avastu nebo venture kapitálové firmy Enern. Začalo se škrtat, kde to jen šlo.
„Ta firma fungovala jako tichá pošta,“ komentoval Popovič obrovské množství zbytečných „vrstev“ společnosti, které jen posouvaly pokyny dál. „Dalším paradoxem toho celého bylo extrémní množství meetingů, kde se nesetkáváte proto, abyste něco vyřešili, ale proto, abyste si promluvili o statusu,“ dodal.
Jak se něco takového mohlo stát? Podle Popoviče je za tím to, že i když byl Groupon donucen drasticky omezit své působení a zavřít desítky zahraničních trhů, procesy ve firmě zůstaly beze změny. „Všechno se tak řešilo extrémně komplikovaně,“ uvedl.
Dalším problémem byla enormní nabídka produktů. „V momentě, kdy mají všichni nastavený KPIčka na počet, tak se samozřejmě kvalita vytrácí. Dostalo se to do stavu, že na stránkách jsou desetitisíce nabídek, které se vůbec neprodávají,“ popisovala situaci další z trojice přednášejících Marie Havlíčková.
Tahle bývalá šéfka Slevomatu má nyní v Grouponu na starost strategii. Jedním z jejích cílů ve firmě je osekat oddělení péče o zákazníky z 1500 lidí na maximálně jednu až dvě stovky.
„Vždycky jde dělat víc škrtů, než si myslíte,“ prohlásil Dušan Šenkypl. Jeho vize pro Groupon je inspirovaná právě Slevomatem, který zvládl transformaci z ryze slevového serveru v něco, co lze nazvat zážitkovým portálem.
„Vidíme velkou konkurenci v oblasti zážitků, kterou typicky zastupuje TripAdvisor, Viator nebo Booking. Ty jsou ale z mého pohledu primárně o cestování, není to o tom, že jsem o víkendu s dětmi a vyberu si v dosahu něco, co bychom mohli zažít,“ nastínil Šenkypl jednu z příležitostí.
Pokračoval ideou společného online tržiště pro všechny druhy zážitků, kde se podle něj konkurence příliš zaměřuje na jednotlivé oblasti samostatně. „Aby uživatel naplnil své potřeby, tak by si musel pamatovat dvacet brandů, což není úplně realistické,“ dodává.
Nejdřív je však podle něj nutné dokončit důkladnou reorganizaci základů firmy. „Měli jsme trochu štěstí v tom, že když jsme začali dělat Groupon, tak proběhl boom ChatuGPT a generativní AI. Umožňuje nám to redesignovat mraky procesů,“ řekl Šenkypl.
Největší část osekávání nákladů už je sice podle CEO Grouponu hotová, ale stále zbývá spousta práce. Další úspory si slibuje od překopání předplatných na různá softwarová řešení, šetření na nájmech kanceláří nebo od projektů směřujících k větší automatizaci činností ve firmě.
Groupon podle něj může stavět i na databázích, které mu zbyly ze zemí, jež v minulosti opustil. „Jde o data o uživatelích i obchodnících. Do budoucna můžeme přemýšlet i o franšízingu a opětovné geografické expanzi,“ věří.
