Tchibo má za sebou složitý rok. Německý řetězec obchodů s kávou a neustále se měnící nabídkou oblečení a potřeb pro domácnost loni vykázal nejvyšší ztrátu v historii.
Důvod? Z německé centrály i české pobočky znějí dvě slova: dokonalá bouře. Tak popisuje vedení společnosti souhru vysokých cen zelené kávy, logistiky, energií a práce, se šetřením na straně zákazníků.
„Je to varovný signál, ale naše fungování výrazněji neovlivní. Firma je zdravá a letos by se měla vrátit do plusu. Česká pobočka bude v plusu určitě,“ říká Jan Suchánek, šéf Tchibo pro Česko a Slovensko.
To však neznamená, že by společnost s více než sedmdesátiletou tradicí, která na českém trhu působí od roku 1991, loňský výsledek nijak nereflektovala. Ztráta 167 milionů eur byla podle Suchánka hlavním impulzem k zamyšlení se nad budoucností svého obchodního modelu.
V praxi to bude nejspíš znamenat, že se firma soustředí na kávu a vše, co s ní souvisí na úkor dalších produktů. „Náš non-food segment už dlouho stagnuje a ztrácí na atraktivitě,“ připouští Suchánek. V budoucnu bychom tak mohli v prodejnách Tchibo narazit na méně oblečení, nádobí, nábytku či hraček, a naopak víc míst k sezení se šálkem kávy.
„Pracujeme i na úplně novém konceptu, který by byl pouze kavárenský,“ dodává manažer, který do čela české a slovenské pobočky před rokem přestoupil ze stejné pozice ve Varšavě.
Kolik dáte denně kafí?
Tak šest. Čtyři, když se ohlídám. Ale o víkendu si jich dávám málo, abych to vykompenzoval. Pracoval jsem pro Tchibo čtyři roky, pak jsem byl několik let mimo a poté jsem se vrátil. V tom období mezi jsem kávu nepil, ale tady to prostě člověka láká.
Co vás přivedlo zpět do firmy?
Čtyři roky jsem v ní řídil české a slovenské obchody a e-commerce, pak jsem se v roce 2012 pustil do vlastního podnikání, měl jsem franšízu Butlers. A zrovna když jsem se s byznysovým partnerem domluvil, že podíl prodám, zavolal mi Richard Hodul, který měl tehdy v Tchibo na starost střední a východní Evropu, jestli nechci nastoupit do Polska jako generální ředitel.
To bylo koncem roku 2020, během tvrdých pandemických lockdownů. Neodrazovaly vás?
Bral jsem to jako výzvu. Teď už je polské Tchibo v obratech o zhruba dvacet procent větší než české, ale ve chvíli, kdy jsem nabídku dostal, bylo pod Českem. Když si vezmete, že Poláků je čtyřicet milionů a Čechů deset, tak tamní byznys byl výrazně pod svým potenciálem a byl tam plán jej zdvojnásobit, což mě zajímalo.
Povedlo se?
Po dvou letech se Richard Hodul rozhodl odejít ze společnosti a já dostal na výběr zůstat v Polsku, nebo se vrátit do Tchibo Praha. Primárně děti rozhodly, že chtějí zpět do Čech. Byl to z mého pohledu trochu útěk od rozdělané práce, ale rostli jsme tam dvouciferným tempem.
Čím se liší vaše práce tady od vedení pobočky v Polsku?
Výrazně se to neliší, jen mám na starost dvě země, Česko a Slovensko. V rámci střední a východní Evropy jsou jediné, kde má Tchibo takzvaný plný koncept: kávu v supermarketech, vlastní obchody, e-shop a prodejní koutky v obchodních řetězcích.
Rozdíl je i v tom, že primární strategií pro Polsko je růst v desítkách procent a v Česku je to spíš o mírném růstu a stabilním udržování profitability.
Jak významný je pro Tchibo český trh?
Naše interní výsledky jsou velice dobré, v rámci regionu byla Česká republika vždy zemí, která měla nejlepší čísla. Nicméně celé Tchibo má obrat přibližně 3,5 miliardy eur a Česko „pouze“ 3,5 miliardy korun.
Chce firma stále expandovat do USA, nebo jste tento plán uložili k ledu?
Expanzi začal bývalý CEO Thomas Linemayr, který přišel do Tchibo z Lindt & Sprungli, kde byl zodpovědný za americký trh. Bylo to během pandemie, vstup nebyl dobře načasován a momentálně se upravuje strategie. Ale pracujeme na tom dál.
Zpátky do Česka, mění se tuzemská kávová kultura, nebo stále pijeme hlavně „turka“ a instantní kávu?
Pořád vede zalévaná káva, ale když se podíváme na tři základní segmenty, zrnkovou kávu, praženou mletou a instantní, tak zrnková je sice nejmenší, ale nejvíc roste. Je vidět, že si lidé čím dál víc kupují plnoautomatické kávovary.
Prodeje kávových kapslí jsou tedy z celkového pohledu zanedbatelné?
Co se týče kapslí, z jednoho pohledu je to vůbec nejkvalitnější káva, protože nedochází k žádné degradaci té suroviny uvnitř. Svůj segment na trhu mají, ale nijak výrazně neroste ani neklesá. V současnosti do toho vstupuje faktor udržitelnosti, jelikož z nich vzniká relativně dost odpadu.
Se společností Berry Global spolupracujeme na vývoji kávových kapslí vyrobených z obnovitelných zdrojů, respektive surovin na biologické bázi, jako jsou použité oleje na vaření.
Kdy budou hotové?
Vše je v procesu. Kdy budou splňovat všechny naše požadavky, zatím nedokážu říct.
Jaký typ kávy z vaší nabídky je z hlediska prodeje nejsilnější?
Mletá pražená káva. V tomto segmentu má naše Jihlavanka více než padesát procent trhu.
Na rozdíl od dřívějška ji nepropagujete jako poctivou českou kávu, ale pouze jako poctivou kávu. Čelili jste kritice, že má s Jihlavou společný už jen název?
Ano, nějaké komentáře se objevily, když se výroba přesunula do Polska. Na druhou stranu káva v Česku neroste, a jde tedy o recepturu a způsob pražení, které jsme zachovali. A například zrnková Jihlavanka se praží v Německu.
Loni jste poprvé nabídli vaše zboží mimo klasické kanály, konkrétně na Košíku.cz. Jak se to osvědčilo?
Už jsme tam skončili. Domluvit Košík bylo poměrně náročné, byli jsme tam asi tři čtvrtě roku, ale pak ta spolupráce skončila kvůli naší logistice, která byla pro Košík příliš náročná.
Zároveň náš majitel velice nerad dává spotřební zboží do cizích rukou, do jiné distribuce. I ty koutky, co máme v supermarketech, jedou v takzvaném komisním modelu. Kontrolujeme, co tam je, za kolik se to prodává a tak dále.
Vaše obměňování nabídky každý týden musí být z operačního hlediska docela peklo. Vyplatí se i v dnešní době? Stále se k vám zákazníci vracejí „omrknout“, co je nového?
Je to složité, každý týden je to zhruba čtyřicet až padesát druhů zboží, neustále jsou potřeba nové produkty a nápady, plus ta logistika… Ale myslím si, že z pohledu zákazníků je to pořád velice zajímavý model.
V současnosti nicméně přehodnocujeme roli spotřebního zboží v našem konceptu a zvažujeme větší zaměření na kávu. U spotřebního zboží je ke všemu obrovská konkurence – dnes stačí vzít telefon a podobné produkty najdete v dalších desítkách e-shopů.
Německé vedení Tchiba podobně mluvilo u oznamování loňských výsledků celé společnosti. Je změna strategie reakcí na rekordní ztrátu?
Když se na to podíváme z dlouhodobého hlediska, tak náš non-food segment už dlouho stagnuje a ztrácí na atraktivitě. Ale v době covidu, když jsme byli zavření doma a utráceli za zbytné spotřební zboží, jsme na něm měli fantastické výsledky. Mysleli jsme si, že to bude pokračovat, ale zlomilo se to, což byl hlavní impulz, abychom si řekli, jak má segment vypadat v budoucnu.
Německé Tchibo kromě kávy a spotřebního zboží prodává také mobilní tarify nebo pojištění. Tuto část byznysu také čeká útlum?
My jsme to tady v Česku nikdy neměli, před pár lety tady fungovalo Tchibo Travel, nicméně nedosáhlo požadované výkonnosti, takže jsme ho ukončili. A ano, v Německu se přemýšlí, že divize, které nejsou dostatečně profitabilní, by se měly přehodnotit.
Šéf Tchiba Weber mluvil mimo jiné o důrazu na „sezení“, jak přesně se to propíše do českého provozu?
Pracujeme i na úplně novém konceptu, který by byl pouze kavárenský. Už teď na některých prodejnách rozšiřujeme počet míst k sezení a také rozšiřujeme sortiment na kávových barech.
Ke konci loňského roku jste tu měli čtyřicet dva kamenných poboček. Chystáte nové?
Lokality hledáme pořád, ale v tuto chvíli by měly být zajímavé spíš pro otevření kavárny dle zmíněného nového konceptu. Čekáme na jeho finální podobu.
Je loňská ztráta Tchiba pro společnost zásadním varovným signálem?
Varovný signál to je, ale pro zdraví společnosti nebo další rozvoj nejde o zásadní zásah. Není to něco, co by výrazně ovlivnilo chod firmy.
Výhled pro letošní rok, kde byste se měli vrátit do černých čísel, platí?
Co řekl pan Weber, samozřejmě platí. Očekávání je, že společnost bude v plusu, a myslím si, že tam i spěje. My jako Česká republika budeme určitě v plusu, mezinárodní trhy mimo region DACH budou určitě v plusu, uvidíme, jak dopadne centrála. Ale vypadá to dobře.
Jak se vyvíjela cena kávy na světových trzích v posledních měsících? Stalo se tam něco neobvyklého, co výrazněji pocítilo i Tchibo?
Ceny kávy vyrostly. Arabicu nakupujeme o zhruba sto dvacet procent dráž než v roce 2020, na robustě je to plus sto procent. Káva je komodita, na jejíž ceně se podepisuje spousta vlivů – teď do toho vstupují ceny energií, práce, ale značný dopad má i počasí.
Celý trh nicméně funguje v cyklech, vždy když cena vyroste, spousta farmářů se vrhne na pěstování kávy namísto jiné plodiny a po poklesu ji zase omezí.
Jak moc jste v posledních letech zdražovali?
Za poslední dva roky mezi deseti až dvaceti procenty. Nebylo to tak, že bychom celý nárůst nákladů přenášeli na zákazníky – současně v prvním kvartálu letošního roku, kdy došlo k částečnému poklesu, jsme ceny i snižovali.
Cítíte výraznou změnu nákupního chování zákazníků?
Více vyhledávají zboží v akci, je tam vidět i posun k více ekonomickým značkám kávy než v období před krizí. Když se podíváte na naše portfolio, tak máme Jihlavanku, což je čistě ekonomický segment, na začátku září jsme spouštěli Eduscho, které je někde na hranici economy/mainstream.
Pak máme Tchibo, které je na hranici mainstream/premium, a Davidoff, což je super premium.
Tchibo v červnu oznámilo rušení tří stovek pracovních míst. Týká se to i Česka?
Částečně. Provedli jsme drobnou organizační změnu, několik zaměstnanců nás bohužel muselo opustit, ale nebylo to zdaleka v takové míře jako v Německu.
Jak se v posledních letech vyvíjí spotřeba kávy v Česku obecně, roste to?
V objemu tam teď byl mírný pokles kvůli krizi, ale trend je obecně rostoucí. Velice výrazný je růst konzumace kávy mimo domov. Naše kávové bary rostou dvouciferným tempem a momentálně jsme zde lehce nad výsledky z roku 2019. Ale celková návštěvnost našich obchodů v nákupních centrech se v Česku zatím na předpandemickou úroveň nedostala.
Nedávno jste řešili problémy s chebským distribučním centrem, kvůli kterému se výrazně zpožďovalo doručování zásilek z e-shopu. Co se pokazilo?
Měla proběhnout instalace a implementace nového zařízení, sorteru, abychom byli efektivnější. Bohužel se moc nepodařila a náš interní systém si s ním zjednodušeně řečeno příliš nerozuměl. Vznikly obrovské problémy, linka stála a my jsme se museli částečně vrátit k původnímu systému zpracování objednávek. Nyní už objednávky vyřizujeme ve standardních termínech.
Sorter nešlo nainstalovat dva roky zpátky, když se distribuční centrum stavělo?
Bylo to několik fází vývoje, měli jsme čtyři distribuční centra, která měla přejít do Chebu. Tohle byla poslední fáze a měla zvýšit celkovou kapacitu tak, aby chebský sklad pohodlně řešil veškeré objednávky a logistiku pro celkem sedm zemí.
Jaký byl dopad na váš e-shop?
Bohužel výrazný. Ve chvíli, kdy jsme viděli, že se objednávky dostávají do tak obrovského zpoždění, jsme zastavili většinu online marketingu. V Německu se zastavily všechny promo akce, aby se přísun nových objednávek snížil na minimum. Stálo to zhruba do poloviny září.
Kávovému průmyslu jako takovému je často vyčítáno, že funguje neudržitelně, ať už jde o dopady na životní prostředí, zneužívání pracovníků, či dětskou práci na plantážích. Jak si Tchibo hlídá, aby se v jeho dodavatelském řetězci nic takového nedělo?
Máme své vlastní skauty přímo na plantážích, řetězec plně kontrolujeme od růstu přes sklizeň až po pražení kávy. Skauti kontrolují, zda tam nepracují děti, zda farmáři dostávají odpovídající mzdu… Není to tak, že bychom anonymně kupovali nějakou kávu na burze.
Zároveň spolupracujeme s několika mezinárodně uznávanými certifikačními organizacemi, které toto také hlídají.
