Když Jiří Ponrt přicházel do Alzy, tamní finanční oddělení mělo pět lidí a fungovalo v podstatě jako účtárna. A když z ní loni odcházel, mělo 130 zaměstnanců rozčleněných do výrazně složitější struktury. Na začátku to byl prý tak trochu punk. A něco podobného očekával, když ke konci loňska vstupoval do investiční skupiny Pale Fire Capital. Zmýlil se. Struktura v PFC je jasná a připravená na růst, říká. S ničím jiným se tam ani nepočítá.

A přitom jde o skupinu, která plně nevlastní žádnou firmu. I tak první, co na jejím webu uvidíte, je prohlášení, že staví miliardové firmy. PFC do mladých společností investuje, za což si v nich bere dohodnutý podíl. Aby spolu mohly růst, s rozvojem jim radí.

Její ambicí je vlastnit významný podíl nebo rovnou majoritu, ať už dřív, nebo v rámci dohod třeba i později. Už teď má PFC zhruba v polovině takových společností alespoň poloviční podíl, ale ani tak nemůže o jejich směřování rozhodovat sama. „Vždy je to o společné dohodě. Je to mnohem víc o synchronizaci, vysvětlování, občas i přesvědčovaní,“ říká Ponrt.

Skupina, kterou založili čtyři investoři Petr Krajíček, David Holý, Jan Barta, Dušan Šenkypl, neustále  bobtná. Své portfolio rozšířila o polský srovnávač pojištění Mubi, s nímž se chce stát jedničkou na tamním trhu a následně expandovat na trhy další. Mezi akvizice patří světová dvojka v oblasti indoor cyklistického tréninku Rouvy. Velké ambice má v rámci online tržiště Aukro a s projektem Munipolis, dřív Mobilním rozhlasem, který loni zahájil expanzi do Německa a mají přibýt další země.

Když všechno půjde podle plánů, do tří let PFC hodlá spravovat majetek za 20 miliard. Teď to je 3,8 miliardy. Rychlý růst ale není pro Ponrta nezvyklý.

V Alze se taky rostlo rychle, že?
Taková společnost se mění hodně. V Alze se vždycky říkalo: už nám to zase tiklo. Tiknutí pravidelně chodilo, řekněme, po šesti až devíti měsících. Vždy nám firma pod rukama povyrostla. Takže neustále měníte způsob fungování. A to je tady úplně stejné jako tam.

Vidíte, člověk by řekl, že se v PFC pracuje hodně jinak.
Upřímně jsem čekal, že změna to bude výrazně větší. Ještě jsem si pamatoval přechod z Danone, z korporátu, do Alzy. V té době byla Alza totálně punková. Tehdy jsem byl, tuším, první ředitel, který do ní přišel přímo z korporátu. Myslím, že se učily obě dvě strany. Tady jsem to čekal taky. Nakonec se ukázalo, že co se týče fungování, změna je hodně malá. Důraz na detail, procesy. Chápete, co se děje, dokážete jít do velké hloubky i šíře a neustálými malými iteracemi se posouvat dopředu. Jdete tak, aby po týdnech byly vidět změny. A i když máte vytyčený velký cíl před sebou, plánujete to rozpadnuté do jednotlivých týdenních nebo dvoutýdenních sprintů. V tom je to stejné.

Přesto je to zřejmě něco jiného než řídit jednoho obra…
Jako že je to dvacet pět ‚zvířátek‘, které pobíhají různými směry? (smích) My sice máme účast v pětadvaceti firmách, ale reálně jich řídíme nějakých osm až deset. Opravdu řídíme v tom směru, že tam jsme a vidíme jim do kuchyně, chápeme, jdeme do detailů. Management vidíme minimálně jednou měsíčně, ale opravdu ho vidíme. Většinou tam máme našeho finančního ředitele, většinou naše oddělení lidských zdrojů hledá nebo spoluhledá klíčové pozice. Chápeme kulturu, chápeme nuance, chápeme překážky, které je potřeba překonat.

Od začátku to bylo jednoduché?
Hned první týden jsem napsal zakladateli jedné společnosti, kde máme 50procentní podíl, jak má o něčem rozhodnout. Vzápětí jsem dostal e-mail od Honzy Barty (spoluzakladatel PFC, pozn. redakce), že takhle to nemůžu rozhodnout sám, že zakladatel má přeci zbylou polovinu. Je to první věc, která vás zarazí. Že zkrátka nejde něco rozseknout bez konsensu se zakladatelem.

Jak to dopadlo?
Úplně v pohodě. On to viděl stejně, takže jsme se ani nezasekli.

Přijímají zakladatelé rady bez problémů?
Když nedosáhneme shody, tak to nepřetlačujeme silou, i kdyby nám to hlasovací práva dovolovala. Je to o přesvědčování, ukazování, klidně i A/B testování. Je pravda, že to musí být i lidsky vyzrálý člověk, aby ustál rady a zasahování do společnosti, kterou vybudoval. Vždy se po čase objeví nějaký střet. Ale myslím si, že je dobře, že se něco stane. Způsobí to katarzi, řekneme si, co by se vlastně mělo změnit. A firma se postupně mění.

Jak velký aparát to tedy vyžaduje?
Máme tu velmi omezený počet lidí, vesměs finančních ředitelů. Každý z nich má jednu až čtyři firmy z našeho portfolia, ve kterých hraje seniorní roli. Je tam klasickým CFO. Stará se o všechno ohledně finančních věcí a je to mnohdy zároveň jediný člověk, který nevyrostl ve startupu a má zkušenosti i z velké firmy. Takže někdy hraje i roli provozního ředitele, řídí procesy, zavádí je, někdy je to takový back office společnosti. Ale zároveň hraje i roli investičního manažera z pozice PFC.

Přesto firmu neřídí.
Řídí finance, případně další oddělení, pokud na tom byla shoda. Zároveň ale chceme, aby naši lidé dokázali podpořit tamního CEO, ale taky mu třeba ukázali, kde by se mohl zlepšit nebo kam by se firma mohla posunout. Je to velmi zajímavá a různorodá práce. Samozřejmě to řízení je trochu jiné v tom, že nikdy nejsme stoprocentními vlastníky. Stále je tam zakladatel a je to o dohodě.

Jak se to projeví?
Máme řadu firem, které jsou postavené na SaaS byznysu – poskytování služby na bázi pravidelných plateb zákazníků po celém světě. Představte si služby jako jsou Netflix nebo Spotify. Česká kotlina v této oblasti dělá z toho světového celku zanedbatelný obrat. Ale máte Severní Ameriku, západní Evropu, jihovýchodní Asii jako své hlavní klienty. Tak se třeba potřebujete podívat zákazníkům na platební metody. To většinou není znalost, kterou by měl zakladatel. Takže to většinou končí na IT oddělení. Jenže ono se na to dívá technicistním pohledem, takže řeší, aby to fungovalo z pohledu napojení na interní systém, ale už ne vždy například to, jak zvednout konverzi na platební bráně. Ale když ji zvednete o pět procent, je to sakra velký objem, na který by se člověk hrozně nadřel někde jinde…

Kam je posouváte?
Snažíme se firmu přizpůsobit růstu, aby se z malé garážovky dokázala dostat do velikosti střední firmy. Přitom se často objevuje podobný algoritmus u zakladatelů – začínalo nás pět, žádná pravidla jsme nepotřebovali. Pak nás bylo patnáct, nějaká pravidla jsme zavedli a většinou se týkala ledničky. Zakladatel se dál snaží se všemi domluvit. Ale ve chvíli, kdy má zaměstnanců už padesát, to přestává být možné. A pokud změna není jasně deklarovaná, tak si ti lidé stále myslí, že je úplně normální, když za ním budou chodit se vším. A tady nastupuje skutečnost, že všichni ve firmě musejí pochopit, že firma bude mít nějakou strukturu. Že mají svého šéfa, kterého pravidelně vidí, mají vlastní úkoly a cíle, které komunikují. A hrají společnou hru, ale už nefunguje komunikace jeden na jednoho mezi všemi. Nebo když funguje, zakladatel nemá čas dělat strategické věci a firma se namísto zákazníkem zabývá sama sebou.

Předpokládám, že změny, které s vámi přicházejí do společnosti, jsou někdy bolestivé.
Někdy ano.

Znamená to i zúžení nebo výměnu týmu?
Zúžení velmi málokdy. Většinou je to o tom, že když do toho jdeme, máme plán firmu výrazně pozvednout, rozšířit, klidně otevřít novou oblast – ať už je to nový produkt, služba, nebo například geografická expanze. To nejde bez lidí. Většinou lidi tedy hledáme. Nastávají však změny, které se dotýkají obsazení pozic, a není to úplně nečasté.

S růstem firem souvisí i zvyšování výsledků PFC jako takové. Vy máte v plánu vyrůst a spravovat několikanásobné portfolio v porovnání s tím, co spravujete dnes. Jak to zařídíte?
To má tři oblasti. První jsou současné firmy v portfoliu, které rostou. Plno z nich má plány, které podporujeme, manažersky nebo i finančně, například expanzi. Druhou oblastí je kupování dalších firem do portfolia, tak jako naposledy Acond. I u nás se může velikost těchto plánů měnit. Naše dnešní představa o velikosti naší jedné investice je nyní, řekněme, osm až deset milionů eur. Ale má to mnoho výjimek. Dokážeme si představit, že to číslo bude výrazně menší, pokud půjde o byznys, který dokážeme dobře zaintegrovat do některé z našich stávajících firem, ve které už máme seniorní a kompatibilní tým.

A ta třetí oblast?
To jsou peníze partnerů plus 750 milionů na dluhopisech. Myslím si, že budeme uvažovat o vydání dalších dluhopisů nebo otevření fondové struktury s takzvaně pasivními kvalifikovanými investory, jak to známe ze světa jako standardní investiční fond kvalifikovaných investorů. Ale ani jedno, ani druhé není v diskusi pro nejbližších dvanáct měsíců.

Kromě zmíněných finančních odborníků jste vytvořil i strukturu analytických týmů. Co ty mají na starosti?
Analytický tým tvoří analýzy pro obchodování na veřejných trzích, které vycházejí z hlavních makroekonomických posunů. A těch v posledních pár letech zažíváme opravdu hodně. Fungujeme na tom, že si řekneme, jaký je hlavní posun v politické situaci, co to udělá s makroekonomickou situací a pak se snažíme přijít s hypotézami, co by to mohlo způsobit. Následně v jedné nebo ve dvou konkrétních věcech jdeme úplně do hloubky a vytipováváme investiční příležitosti.

Případně týmy řeší, když některá z našich firem potřebuje udělat analýzu některého svého segmentu nebo problému. Oni dokážou jít analytickým způsobem do úplného detailu, popsat to a vrátit té firmě. Nebo uplatňují svou expertízu na něco konkrétního.

Tedy třeba?
Než se koupil Groupon (americká firma, která kdysi odstartovala boom slevových portálů, později se dostala do problémů, PFC je významným akcionářem a věří, že ji dokáže ozdravit, pozn. redakce), dělaly se tu hluboké analýzy, kde jsme se dívali a dodnes díváme na byznys z mnoha různých úhlů, které, myslím, byly mnohem hlubší, než co analytici dělají ve velkých fondech se širokým portfoliem. Zkoumali jsme nejen finanční data, ale dívali jsme se i detailně na cestu zákazníka webem, na proces poskytování nabídek od obchodníků, zkoumali jsme, jak moc jsou spokojení, jaké zážitkové segmenty jdou dobře a které na oplátku mohou být příležitostí. Bylo to sice hodně o firmě, ale ještě víc o zákazníkovi.

Připravujete se na recesi?
Tam, kde ji čekáme, tam se na ni připravujeme. Ale velká část našich firem je na recese do značné míry imunní. Některé dokonce možná budou fungovat v recesi líp. To platí zřejmě pro Groupon nebo Poptávej.cz, který zprostředkovává propojení mezi řemeslníky a zákazníky. Dnes nemají řemeslníci takovou potřebu inzerovat, mají dost práce. Když se to otočí, bude tam větší prostor.

A jak se může u e-shopů projevit hlubší recese, pokud k ní dojde?
Velké části e-shopů se recese dotkne. A vlastně se dotýká už letos, kdy skončila pandemie a viděli jsme to bohužel už na případech několika středně velkých e-shopů. Ono je to ale složitější. Když máte firmu, která vám dva roky po sobě rostla o 25 až 30 procent ročně, musíte na to stavět týmy a struktury. Třeba rok nebo rok a půl dopředu. Tak dlouho trvá postavit sklad, najmout a zaučit lidi… Protože když se teď nepřipravíte, za dva roky budete ve stejném problému jako na jaře 2020, kdy poptávka ohromně vylítla, většina sezónních pracovníků byla dávno propuštěná, ve skladech rekonstrukce a namísto čtyřměsíční přípravy na sezónu byly k dispozici možná čtyři dny….

Na to se online obchodníci připravovali?
Mnozí se připravovali na další velký růst, na pokračování přesunu zákazníků z kamenných prodejen do onlinu. A najednou je to minus pět nebo deset procent namísto toho očekávaného růstu o 25 až 30 procent. Většina těch firem má nízké marže a mnoho z nich malý finanční polštář. Fůra z nich si myslela, že to ještě nějak zvládne, že je to malá dočasná vlnka. Aby tyto firmy přežily, mnoho z nich pak muselo říznout nejen do svého pracovního kapitálu a vyprodávat zásoby za marže nižší, než si původně představovaly, ale i do týmu svých lidí. Do toho, co pracně budovaly.

To je to, co čekáte?
Já čekám, že ti, co řízli, se už připravili. Na to, že křivka nebude plus 25 procent, ale možná to bude nula. A mnozí budou rádi, že to bude nula. Myslím, že růst e-commerce bude plus deset procent, nebo taky minus deset procent. Záleží na tom, co nás všechno čeká v makroekonomice.

A další firmy?
Jsme někde na prahu recese. Bude to ovlivňovat firmy s produkty a službami, které mohou být zbytné. Zákazníci je budou osekávat. Myslím, že naštěstí z těch našich produktů je jich poměrně málo.

Co tedy čeká konkrétně PFC, když pomineme ten růst, nabírání zaměstnanců a zbylé oblasti, které jste zmiňoval?
Dokážu si představit, že některé firmy prodáme. Favi, které jsme prodávali letos v létě, asi nebude jediné. Ale to je normální proces, když jste private equity.

Vy jste do PFC přišel s tím, že budete partnerem?
Ano. Po sedmi letech v Alze jsem si říkal, co bych chtěl dělat dál, začínal jsem cítit potřebu změny. Hrozně se mi líbilo, co zakládající partneři budují v PFC a říkal jsem si, že to dává smysl. Bavili jsme se spolu a já dostal nabídku, která byla otevřená a jasná i co se týká parametrů a časování. Takže jsem moc rád, že partneři jsou s mojí prací spokojeni a partnerství se materializovalo. S pokorou to vnímám jako velký závazek ke všem lidem v PFC.

Technicky je to partnerství ve formě odkupu podílu?
Ano, za nějakou výhodnější valuaci a s časovým rozložením. Je to velká motivace. Něco jiného je být zaměstnán a něco jiného je vlastnit podíl, byť je to opravdu velmi minoritní podíl. V principu je to něco, co nám obecně přijde jako velmi motivační schéma. Podobný program se snažíme zavádět pro vybrané lidi v několika našich firmách. Myslíme si, že jejich motivace dokáže být o parník jinde, když jejich odměna není jen mzda a bonus, ale je založena na něčem, co oni opravdu budují. Je to kus jejich firmy, byť vyjádřený zlomkovým podílem.

To teď tedy zavádíte?
Teď se snažíme dát konceptu jednotný princip a pravidla. Některé firmy už takový přístup využívaly, v některých ho nově zavádíme. Díky absenci zákonných úprav je to s ESOP programy (takzvané zaměstnanecké akcie, pozn. redakce) obecně v tuzemsku složitější, proto i my jdeme cestou virtuálních podílů. Vybraní klíčoví lidé ve společnostech tak mohou pravidelně dostávat část odměny formou virtuálního podílu. Je to vždy založeno na nabídce od firmy a její akceptaci od daného člověka. Je pak velmi vidět, jak moc tito lidé věří či nevěří v úspěch své firmy… Najednou ty společnosti dostávají úplně nový motor, jejich klíčoví lidé se nedívají jen na svá oddělení, ale na firmu jako celek. A namísto krátkodobých kroků preferují ty, které zvedají hodnotu firmy trvale a zásadně.

Ve vyšších kruzích financí se pohybujete dlouho, tak máte určitý nadhled. Dá se říct, jak se za tu dobu změnilo Česko a společnosti v něm?
Když jsem začínal kariéru, všichni chtěli pracovat v zahraničních korporacích. V těch českých nebyla znalost, nebylo tam vedení, nedařilo se jim dobře. V posledních deseti letech slyším tak u čtvrtiny pohovorů, jak lidé říkají, že už nechtějí být v korporaci. Že chtějí vidět výsledek, ovlivňovat věci, být součástí. A jsou ochotni udělat zásadní výměnu – vezmou si míň benefitů a jistot, pokud se jim tohoto dostane. Chtějí věci budovat, tvořit, rozhodovat, bez nutnosti si to nechávat schvalovat na druhém konci světa na mnoha úrovních a u toho tančit mezi různými interními politikami. Víc lidí přechází do českých firem a ty firmy jsou schopné další lidi lákat. Vybalancovává se to a je to obrovská pozitivní věc, ze které Česko bude ještě hodně dlouho těžit.

A konkrétně ve financích?
Tam je obrovský posun od specialistů ke generalistům. Už nestačí, že někdo umí jednu věc úžasně, když se nedokáže podívat vedle. Potřebují chápat, jak funguje firma, jak vypadá marketing, online marketing, sales, logistika a další. Vidím posun k tomu, aby lidi byli celistvější a schopni zastat i jiné role než jsou ty čistě finanční. A jsem za tento posun moc rád!