Česko jako Silicon Valley? Proč ne? věří „dobyvatelé“ Borkovec a Šenkypl

V posledních dvou letech se s oběma potkávám poněkolikáté. Hovor obvykle začínáme tím, jestli se pandemii podaří dostat v dohledné době pod kontrolu. Tentokrát už ale s covidem neztrácíme tolik času, brzdou pro ně není.

Jejich společnosti ve světě finančních služeb a e-commerce raketově rostou. Teď se chystají ztéct zahraniční trhy. Dušan Šenkypl z Pale Fire Capital a Petr Borkovec z Partners proto vyprávějí především o plánování expanze do všech světových stran, o nastavování cílů, motivování kolegů, výhodách a nevýhodách agresivního růstu i nesnesitelné lehkosti shánění peněz.

Dušan Šenkypl

Michael Tomeš

Narodil se v roce 1975. Vystudoval Fakultu informatiky na Masarykově univerzitě v Brně. Ještě na škole založil svou první firmu dodávající informační systémy na míru. Podílel se na tvorbě antivirových nástrojů a e-mailových platforem pro americký trh. V roce 2008 založil spolu s Davidem Holým a Janem Bartou vyhledávač ePojištění.cz, který se stal později součástí skupiny NetBrokers Holding. Tu za zhruba tři miliardy korun koupila německá společnost Bauer Media. Později Šenkypl se svými byznysovými společníky založil investiční fond Pale Fire Capital, pod který spadají například projekty Aukro, Favi, Munipolis a Rouvy.

Jak se expanduje v době, kdy člověk neví, jestli za chvíli nepřijde lockdown, jestli se dostane přes hranice, jestli se zítra sejde s tím, s kým potřebuje?

DŠ: I když máme v portfoliu řadu společností, které mezinárodně expandují, není to pro nás proti době před covidem zásadní rozdíl. Naopak mi přijde, že je dnes jednodušší získávat informace na dálku. Ve chvíli, kdy plánujeme nástup na nový trh, máme spoustu rozhovorů s místními odborníky. Dřív nebylo samozřejmé dělat to na dálku, teď s tím nemá nikdo problém. Samozřejmě, je rozdíl, jestli se bavíme o expanzi online srovnávače, mobilního rozhlasu, nebo o saunách, které když vám v rámci pandemických opatření zavřou, máte smůlu a nic nenaděláte.

PB: Negativní to ale nemusí být ani pro byznys, který je covidem jasně zasažený, jako je třeba gastro. Nedávno jsem seděl s investorem Ondrou Frycem a Honzou Hummelem z Fruitisima, kteří říkali, že je pandemie přivedla ke spoustě nápadů, jak se rozvíjet, jak vylepšovat produkty a služby, jak hledat další funkční byznysmodely. Přijde mi, že hodně lidí situace přiměla ukončit zimní spánek a donutila je mnohem víc rozvíjet byznys. Důležité je neustrnout. Je jedno, jestli je zrovna pandemie, nebo ne.

Finanční služby si s přesunem lidí do onlinu rozhodně polepšily…

PB: Ano, v tomhle ohledu jsme měli štěstí, protože ochota lidí řešit finance na dálku výrazně vzrostla. Posílila také technologická řešení, takže se nám otevřely nové cesty, které zapadají do našich plánů s bankovní platformou. Před pěti lety by mě nenapadlo, že během pár týdnů půjde přehodit všechny schůzky s klienty do online prostředí a že to bude perfektně fungovat. Samozřejmě nám pandemie přinesla i řadu komplikací, ale já se na to chci dívat jako na příležitost.

Museli jste na svých plánech něco zásadně přehodnotit?

PB: Nic jsme vyloženě nepřekopali. Největší změnou byla komunikace na dálku. Řekl bych, že šlo spíš o věci, které bychom postupem času stejně realizovali, jen ne tak rychle. Já si koupil chatu a začal víc jezdit pracovat do přírody. Teď tam trávím skoro třetinu týdne.

DŠ: Covid naše fungování hodně změnil, ale ve finále šlo o věci, které dávají smysl, a jsem vlastně rád, že se staly.

Dušan Šenkypl a Petr Borkovec ve Finmagu

Michael Tomeš

Michael Tomeš

Další obrázky v galerii (11)

Například?

DŠ: Před nedávnem jsme dokončili akvizici španělského srovnávače pojištění. Celý deal se zrodil a finalizoval během pandemie a doteď jsme tam fyzicky nebyli. Nemám přitom pocit, že by to byl handicap. Dělat věci víc na dálku nám naopak dává příležitost dívat se i do vzdálenějších zemí.

Jak správně nastavit tempo při byznysové akceleraci? Platí, že čím rychlejší, tím lepší?

DŠ: Neexistuje jedna správná odpověď. Záleží, o jakém typu byznysu se bavíme, jaký zakladatel a management u toho je. Máme projekty, kde se to snažíme co nejvíc napálit, v jiných je pro nás zase rozumnější růst organicky a netlačit na pilu. Ale rozhodně vidím, jak moc se svět změnil. Když jsem začínal podnikat, tak se americké firmy prvních deset let soustředily výhradně na domácí trh a až pak začaly přemýšlet o zbytku světa, dneska se všichni s globálními ambicemi snaží co nejrychleji pokrýt co největší část světa.

Michael Tomeš

Narodil se v roce 1977. Vystudoval manažersko-ekonomický obor na Provozně-ekonomické fakultě MZLU. Na univerzitě působil jako odborný asistent a učitel předmětů kapitálové a finanční trhy, mezinárodní finance a burzy a cenné papíry. V roce 2007 spoluzaložil finančně poradenskou společnost Partners, kde dodnes působí jako předseda představenstva. Pod jeho vedením spustila skupina Partners pojišťovnu Simplea, Partners investiční společnost, nemovitostní fond Trigea, penzijní společnost Rentea a koncept franšíz. Teď chystá vlastní banku a zahraniční expanzi.

PB: O téhle otázce často přemýšlím a přijde mi, že jde o silně oborovou záležitost. Záleží, jestli pokrýváte trh novou službou, nebo přicházíte s něčím, co tady už existuje. Na základě toho volíte strategie. My se snažíme uspět na trhu finančních služeb, který je hodně velký a rozvinutý. Služby tady už jsou – lidé si platí pojištění, mají zainvestováno, mají bankovní produkty, berou si úvěry. Musíme proto přicházet s něčím lepším, nerozhoduje tolik rychlost, ale kvalita.

Zároveň jsou ale chvíle, kdy je klíčové získat kritickou masu, která si zvykne na váš brand a naučí se u vás nakupovat. Což je třeba případ agresivní expanze Tomáše Čupra a jeho Rohlíku. On opravdu spěchá, protože jeho služba na trzích, kam expanduje, v takovém rozsahu není. Ví, že se připravují další hladoví vlci s obřím kapitálem v zádech, takže musí jet ve zběsilém tempu. Je to velká a zároveň riziková hra, protože doslova žongluje s miliardami korun. Ale úspěch patří odvážným. Finanční služby každopádně nejsou rozvoz potravin. Kdybychom chtěli tolik tlačit na rychlost, spíš bychom si ublížili. Na každý trh musíme jít s trochu jinou strategií, protože jsou hodně specifické.

Třeba?

PB: Například ve Španělsku lidé řeší veškeré finance jen přes banku. Vůbec si nedělají žádná srovnání, prostě jsou zvyklí přijít na pobočku a automaticky počítají s tím, že dostanou nejkvalitnější službu.

DŠ: Já bych doplnil příklad, který ukazuje stejný byznys, ale dvě různé strategie. Když jsme budovali ePojištění.cz, bylo to často metodou pokus-omyl, takže to trvalo zhruba deset let. Dneska děláme v Polsku srovnávač pojištění Mubi a za rok a půl jsme stejně daleko jako předtím za celou dobu v Česku. Díky předchozím zkušenostem si můžeme dovolit velkou rychlost a některé cestičky a odbočky rovnou přeskakovat. Když se na to ale dívám zpětně, nedokázal bych udělat ePojištění rychleji, aniž by se výrazně zvýšilo riziko neúspěchu.

Museli jste v posledních letech někdy přibrzdit?

DŠ: Vybavím si dva případy. První byl u projektu, který agresivně marketingově rostl, ale po čase narazil na strop efektivity. My jsme byli sice připraveni dál utrácet, ale uvědomili jsme si, že každá další vydaná koruna má oproti předchozím investicím do marketingu snížený přínos. Museli jsme proto zpomalit a hledat nové metody a kanály, jak to dělat jinak.

Druhý důvod, kvůli kterému je potřeba brzdit, nastává ve chvíli, kdy nestíháte personálně. Když rychle rostete, zvedají se nároky na lidi, takže potřebujete víc specialistů. Někdy se vyplatí zpomalit a nejdřív dostatečně posílit.

PB: Nemyslím, že bych si někdy říkal, že je potřeba zvolnit. Ale Dušanův argument s personální politikou chápu. Sami občas čekáme, až doděláme některý z víc rozjetých projektů, než se vrhneme do dalšího, protože bych nerad zadřel lidi. U nás pro start nových věcí většinou využíváme stejné jádro lídrů, takže tím vzniká strop, co jde naráz všechno dělat. I tak si ale myslím, že jedeme ve velkém tempu.

Snažíme se svým lidem ukazovat, že trhy jsou globální a že se dá dělat stejný byznys z Česka jako ze Silicon Valley.

Jak si při expanzi nastavovat cíle? Je lepší to nadstřelit a být spokojený i s nižšími, ale pořád dobrými výsledky, nebo být radši realistický a o to víc si cenit výsledků nad plán?

PB: U nás je to různé. Máme většinou dva typy cílů – dlouhodobé vizionářské, které vytyčuji především já sám. Při nich záleží hlavně na tom, jak daleko dokážu dohlédnout. Dalo by se říct, že čím víc si rozšiřuji obzory, tím jsem ambicióznější. A i když jde o velké plány, které jsou třeba ještě daleko, naučil jsem se je dávat do čísel. Pak je to i pro spolupracovníky mnohem víc motivující.

Něco jiného jsou roční cíle jednotlivých projektů a finančních institucí, které průběžně zakládáme. Snažím se je nastavit hodně ambiciózně, takže i když plán splníme na osmdesát procent, je to pořád úspěch.

Nezvyknou si pak lidi, že se plán nemusí plnit?

PB: Nesmí. Je to alchymie a hra s psychologií. Sledujeme spoustu metrik, některé je potřeba nastavit co nejreálněji, v jiných si můžeme dovolit to nadstřelit. Navíc nesmí jít o korporátní nudu. Abyste udržel tým v laufu, musí tam být i prvky soutěživosti a zábavy. Čím víc se podaří nastavené cíle škálovat, tím líp, protože pak víte, kde konkrétně přidat, aby vám nezačal ujíždět vlak. Většinou máme ale štěstí, že se nám daří překonávat i hodně optimistické vize, což třeba v prvních deseti letech mého podnikání nebylo.

Jak to?

PB: První roky našeho byznysu se nesly ve znamení brutální nezkušenosti. Cíle a plány byly postavené na naivním optimismu bez schopnosti věci reálně ovlivnit. Intuitivně jsme byli dobří, měli jsme obrovský drajv a motivaci, takže jsme to dokázali urvat. Při plánování jsme ale jen protahovali dosavadní křivku růstu a pomíjeli hromadu důležitých faktorů. Měli jsme pocit, že jsme objevili perpetuum mobile. Z toho vznikala přehnaná očekávání. Ale to je asi úděl začínajících podnikatelů.

Jak jde dohromady byznys a medicína? Dočtete se v novém Finmagu

Zdroj: Finmag

MEDICÍNA A BYZNYS

Jak venkovští praktici nepřicházejí o iluze • Ženy mění medicínu • Nejstarší pražská nemocnice objektivem Alžběty Jungrové • Nejdražší léky na světě • Obézních přibývá, Česko dohání USA.

BYZNYS JE HRA

„Investice do umění se do tabulek nevtěsná,“ říká Pavlína Pudil z Kunsthalle • Nejdražší materiál roku 2023? Hrst štěrku z vesmíru za miliardu dolarů • Ekologie musí být podle Tomáš Nemravy, výrobce dřevěných domů, ekonomická.

---

Koupit Finmag

DŠ: Já to měl jinak. Když jsme začínali podnikat, přistupoval jsem k našim cílům až moc pesimisticky. Neměl jsem dostatečnou sebedůvěru. Nastavené cíle jsme vždycky výrazně překonávali, což bylo sice super, ale zároveň to nedávalo dobré signály našemu týmu, který mohl být vedený lépe.

Dneska už je všechno jinak. U každého projektu si určujeme cíle na pět let dopředu, ve kterých se nedržíme při zemi. Zároveň se ale lidem snažíme vysvětlovat a vyargumentovat, proč míříme tak vysoko a jakým způsobem toho dosáhnout. Zásadně to ovlivňuje jejich mindset a motivuje je to k lepším výkonům. Většinou člověk po cestě zjistí, že možností, jak dojít k cíli, je víc, než si původně myslel. Proto je podle mě důležité neustále zkoušet, vylepšovat, vymýšlet nová řešení. Nemám rád, když se dlouho stojí na místě. Dalo by se říct, že jsem krátkodobě netrpělivý, ale dlouhodobě mám trpělivosti dost.

Jak motivujete lidi ve svém týmu?

DŠ: Základ je nepodceňovat své schopnosti. Snažíme se jim taky ukazovat, že trhy jsou globální a že se dá dělat stejný byznys z Česka jako ze Silicon Valley. Nevěřím nastavení, ve kterém někdo shora nasype nějaké cíle a bez diskuze a vysvětlování bude tlačit podřízené, aby jich dosahovali, i když tomu sami nevěří. Zároveň je pro nás nezbytné, abychom s šéfy jednotlivých projektů byli parťáci. Aby to mezi námi fungovalo lidsky. Jinak bychom z práce neměli radost a neměla by pro nás smysl.

PB: U mě je způsob motivování hodně individuální. Záleží, o jaký jde projekt a jakého lídra. Někoho, kdo funguje skvěle exekutivně, musím víc tlačit po kreativní stránce. Kreativcům zase dávám pevnější cíle a někdy jim taky otevírám oči. Obecně se víc zapojuji do projektů, které jsou v počáteční fázi, než když už jsou zaběhnuté.

(...)

Kam dál? Byznys na Finmagu:

• Byznys a podnikání? To je hlavně pot, krev a slzy, říká přísný mentor Kastner
• Klinickou smrt střídají nové turbulence. Co dusí letecký byznys?
• Seznam chystá vlastní Facebook
• Tajné zbraně IKEA. Co stojí za úspěchem nábytkářské jedničky?
• Vsadili na koronavirus, teď slaví úspěch. Středočeský startup míří do světa